质量管理工作能否做好，有许多因素影响，其中一个重要的因素就是领导层的重视。比如质量部门的组织架构、质量工程师的水平、质量体系的运行效率、质量改进成果的推广等，都与领导层对于本企业质量定位的认识和所采取的措施有关。
拥有自主品牌的公司通常有研发和市场，这些公司的管理层肯定非常重视技术和市场的发展；加工制造业的管理层肯定对生产和准时交货很重视；服务业的管理层对运营管理非常重视…那质量在这些公司的地位如何呢？质量在有的公司得到重视，是因为管理层本身重视质量，或者是因为质量工作者的突出贡献让领导层意识到质量的重要性而得到重视。有的公司不重视质量，主要原因在管理层本身，也有因为质量工作者没有做出贡献而改变管理层对质量的态度。
一、领导层是否参加质量管理评审及定期质量管理会议；
二、领导层是否重视公司的质量目标以及各部门质量目标的制定，并定期跟踪评审；
三、领导层是否主动发起一些质量改进活动，或者提出一些质量改进项目，在企业内掀起质量改进和创新的热潮；
四、可以看质量负责人的汇报关系，如果质量向制造部门或者向研发部门主管汇报，那很难保证质量工作的独立性；最重要的一条是看当产品质量出现与客户需求、技术规格不相符的时候，领导层是让步放行呢还是坚决返工甚至报废，并严肃整改。
前四条在不同公司根据不同情况有所不同，但第五条是否决票。第五条也包括这样的情况，比如有些民企，他们老板明知质量管理体系和实际业务两张皮，但就是舍不得把质量体系做好，可能也想做好，但不是随便招一个文员写文件、管文档、做记录就可以搞好的，也需要点儿银子招聘能干的质量工程师来做质量管理体系。
当然，管理层对质量的重视和觉悟是可遇不可求，有的公司对外宣称重视质量，其实心里面想的是，质量算什么，只要产品凑合买得出去，甚至当产品质量不符合法规要求也不在乎，不会遭到严重的客户投诉就可以了，甚至抱有侥幸心理，典型的例子就是三聚氰胺事件以及速成鸡问题。这样的公司很可能是黑心工厂，比如每年3.15曝光的一些企业，有的公司从表面上看质量流程很完善，质量流程也很有效率，但骨子里并没有为顾客着想，是店大欺客的主。
有的公司重视质量，但他们认为质量需要花钱才能做好，所以不情愿在质量管理上做什么投入，产品研发和生产都是短平快，不讲究严格的逻辑和流程，只要做出来卖得出去就行。
而有的公司领导层对质量管理的认识很到位，对质量也很重视，但是他们并不认为质量部门就真能对质量负责。但他们对研发流程很重视；虽然很在意原材料的价格，但对供应商的质量把控很严格；他们对产品制造的设备和工艺也很苛刻；他们对质量部的主要要求就是监督这些部门是否严格按要求去做。这样的领导虽然每天讲的都是产品研发进度和成本，讲的是产品的交货速度，很少说质量要如何如何，但是当产品质量不符合顾客需求的时候，他们会义无反顾的扣留产品进行整顿，他们是从源头上重视质量的。
所以说，并不是说要把质量人员放到舞台的中心才算重视质量，其实，如果真的把质量人员放到舞台中心，反而有可能说明公司的质量出了大问题。
所以，看看领导重不重视质量，最主要观察质量之外的研发能力（研发决定产品质量的70%，解决研发阶段的质量问题所用成本是到生产阶段才发现并解决的10%），供应商及原材料质量水平（原材料决定产品质量的20%），以及加工制造过程的水平。
只要在这几个方面达到一定水平，并加以人员能力的重视和技术上的投入，再配以适当的质量管理技术和流程，总体质量不会差。所以，做质量并不仅仅带着批判的眼光去吹毛求疵说这里不行，那里没做好，也要用全局的眼光去抓住主要矛盾，并用发展的眼光去看待企业管理。
质量管理并不符合某些专家所讲的木桶原理，公司的业绩通常并不是由管理的最薄弱环节所决定的，通常而言是由企业的核心竞争力所决定的，在某种程度上也可以说“一招鲜吃遍天”。所以，世界上既使最优秀的企业，你都会发现这里不足，那里有问题，但那些问题并没有阻碍他们成为优秀企业，当然这些企业的业绩更不是向那些管理不好的“木桶短板”“看齐”。质量管理是同样的道理，某些公司在质量管理方面也可能有很多问题，但只要这些不足以影响公司的质量问题，不足以造成不可接受的劣质成本从而影响了利润，不足以影响员工的士气，不足以影响公司的运营效率，那么就要乐观地面对问题，通过持续改善稳固并逐步提高产品质量。
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