在供应链中，企业与企业之间都存在着直接或间接的利益关系。如何使供应链在众多的成员之间、巨大的时空跨度上还能进行良好的运作，是一个高难度的管理操作问题。
而制定一个有效的供应链企业激励机制，将直接关系到供应链企业成员的利益和积极性，直接关系到供应链运作的效率、效益和竞争力。
对此，本文着重探讨供应链管理环境下实施激励的方法和手段，并提出了几个应注意的问题。
一、建立供应链企业激励机制的重要性
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
从供应链的定义可以知道，不论是什么行业，一条在市场环境中存在的供应链必然地涉及众多的企业，供应链中的企业，从特性上说都是供应与需求之间的关系，不论在哪一个环节上的上游与下游之间的企业，都存在直接的利益关系，同时，供应链中的任何一个企业其偏离整体约束的任何行为，都将或多或少地损害供应链的整体利益，供应链中的各加盟企业是处在一个利益的战略联盟之中，彼此之间必须遵守共同的约束，在目标上取得共识，将方向各异的分散力量形成一致的合力，尽可能减少成员之间的冲突，这是供应链运作的基本要求。
正是基于供应链是一个利益的战略联盟，如何使这个联盟能够在众多的成员之间、巨大的时空跨度上还能进行良好的运作，的确是一个高难度的管理操作问题，尤其是表现在各成员之间的利益关系的协调、冲突的处理方面。
从这个层面上说，制定一个有效的供应链企业激励机制，将直接关系到供应链企业成员的利益和积极性，直接关系到供应链运作的效率与效益，因此，供应链是否具有强大的竞争力、是否能够有机地协调运作，主要地将取决于供应链企业的激励机制是否公正、合理和有效。
二、供应链企业实施激励的方法
在供应链管理模式下，供应链企业之间的激励方法可以有多种多样，随着管理模式、方法和技术的不断创新，激励的模式和方法也会不断的创新。供应链管理环境下的激励方法，通常可以由下面所述的方式构成：
1、通过价格杠杆进行激励
对于传统的企业管理，价格激励主要存在于有直接供求关系的企业之间，激励的操作简易。在供应链管理环境下，价格激励除了用于有直接供求关系的节点企业之间外，同时还得在整条供应链上实现价格激励，因此，供应链管理环境下的价格激励在实务操作上具有较高的难度。
局部的供需企业之间的价格激励
单纯的点对点的价格激励，这种类型的价格激励通常是需求方要求供应方给予价格优惠，以取得比竞争对手更有优势（或持平）的价格成本，在这种思维定式下，需方有可能追求最低的价格成本而牺牲产品质量和其它方面的服务质量，使具有高的产品质量和综合服务质量的企业因价格偏高而被排除在供应链大门之外。
事实上，供应链中需方企业的这种价格追求，虽然短期可获得更高的效益，从长远看，因供应链的运作质量（产品的和服务的）的必然下降而最终导致供应链整体的利益损大。因此，在供应链环境下，追求低价的策略必须是在满足综合质量要求的条件下才能实施。
供应链整体的价格激励
在供应链环境下，点对点的价格激励机制一般能够解决大部分情况下的价格激励问题，但在某些情况下，例如供应链运作的优化所获得的额外收益或供应链自身不可控的外部因素所造成的损失，如果这种额外收益或损失仅由供应链上个别企业承担显然有失公允，它必然影响到供应链战略联盟的利益共享和风险共担原则。
为了解决这一问题，供应链就必须建立一个利益协调机制，它通过供应链全程的价格重整来驱动。
2、通过商业信用进行激励
在供应链管理环境下，采用商业信用的激励方式将会是行之有效的办法。商业信用的激励可以采用以下几种方式：
供应链内部的商业信用激励
在供应链系统内，必须建立供应链内部的商业信用激励机制，通过供应链的信息平台，将注重商业信用、信守合同、赢得交易伙伴赞誉的企业进行公开宣传，从而为表现优秀的企业赢得社会的尊敬和更多的市场机会。
在实际的操作层面上，供应链管理信息系统需要有一个能够评价各成员企业在一定时期各种商业信用指标的子系统，由子系统在一定的间隔期客观地给出各成员企业的商业信用状况，并依据事先确定的等级标准给予商业信用等级评定，由此确定进行商业信用激励的对象。
社会化的商业信用激励
供应链内部的商业信用激励虽然能够较好地解决对表现优秀的企业的部分激励问题，但激励所涉及的范围不够广泛，未能最大限度地发挥商业信用激励的作用。因此，利用更广泛的、具有社会影响力的商业信用激励方式，对于目前我国大部分企业都存在信用危机的情形下更显得迫切。
作为单个的供应链要完成对成员企业的社会化商业信用激励，明显的是力不从心，因此，只有通过政府部门或相应的社会组织如（银行等）才能完成对优秀企业的商业信用激励。政府相关部门或相应社会组织在对各企业的商业信用进行评价时，供应链的管理信息系统将能够提供很大的帮助。
3、调整订单量进行激励
在供应链管理环境下，制造商可以面临多个同质产品的供应商，由此形成供应链内部的竞争机制。供应方如果在产品质量、交货期和提供的各种服务上表现优秀，需方除了可以通过其它不同的方式对其进行激励外，还可以利用增加订单的方式进行激励。
作为供应方，若能获得需方的更多订单，这就意味着有更多的利润，也体现了己方在需方中的地位的提升。因此，获得更多的订单对供应方而言能够取得立竿见影的激励作用。即使是单个供应商而不存在内部竞争，这种订单的激励同样是有效的。
4、通过处罚进行激励
处罚激励的方式可以是在供应链系统内部亮黄牌（警告）、处罚及清除出供应链。成员企业偶然的、一般性的失误，可通过警告或处罚的方式处理，并限期整改，如果限期整改后还不能达到供应链协议所规定的要求，则应考虑对其进行淘汰；对于严重的或重复性的失误，则应立即启动淘汰机制。
5、提供有效信息进行激励
供应链管理优于传统管理的一个很重要的方面，在于传统管理模式中，各关联企业之间由于信息的壁垒而造成信息的流动阻塞，形成信息不对称。获得信息少的企业，往往因为机会不能及时把握而降低了自身的竞争能力，另外，信息的不对称也必然造成企业之间配合的不协调和库存居高等现象，这是造成传统管理企业经营成本高的很重要的原因。
所以，供应链的成员企业之间，如果能够向对方提供及时、有效的信息，那就意味着各自企业捕捉市场机会的能力提升和经营成本的下降，同时也强化了供应链的竞争力。因此，供应链成员企业对有效信息的追求，客观上就形成了信息激励的基础。
6、建立有竞争力的团队进行激励
供应链是以核心企业为中心，由多个企业构成的一个横向一体化的团队，在这个团队中，如果成员企业仅仅听命于核心企业，则成员企业仅仅是服从核心企业的各种业务安排而已，只能在供应方面尽量满足核心企业的需要，成员企业的主观能动性不可能真正意义上的发挥。在供应链管理环境下，如何发挥成员企业的团队作用，核心企业具有义不容辞的责任。
在供应链管理中，核心企业可通过持续不断的尊重与承认成员企业的作用，让成员企业参与核心企业的供应链战略制定过程及新产品和新技术的开发过程中，满足成员企业的成就和自身成长的需要，从而最大限度地激发成员企业的积极性
三、应当注意的问题
1.激励必须要有根有据
企业之间实施激励与对个体实施激励相类似，激励过程的公平性原则是极为重要的，这要求激励的实施必须是有根有据的。因此，供应链企业之间实施激励需要建立在如下几个方面的基础上才能有效进行：
①要建立激励的政策性框架，即节点企业在什么样的业绩和表现下可以获得激励，以及获得什么级别的激励，这种政策性的框架通常包含在供应链协议之中；
②要建立可横向评估的绩效评价体系，该体系能够对各企业在一定阶段的运行绩效进行客观评估，避免人为因素的干扰；
③要建立一个透明化的供应链利益分享决策机构。
2.激励要有助于供应链整体竞争力提升
激励通常都是公开的，某一对象一旦受到激励，周边的人员或组织都是会感知的。感知后的反应大致可以归结为三种情况：
正面的积极作用，激励导致所有个体或组织都更加努力工作，形成良性竞争局面；
部分个体或组织无动于衷，形不成激励实施者所期望的前驱力；
部分个体或组织因为认为不公平或是出于妒忌而产生抵触情绪或行为。
在供应链激励中，最担心的是上述第三种情形的出现。因为供应链是一个比较松散、缺乏强制约束力的组织混合体，激励一旦把握不当，很容易造成供应链危机。所以，供应链激励的核心是在于提升供应链整体的竞争力，努力消除可能削弱供应链整体竞争力的不利因素，尤其是在激励的实施过程中。
3.激励要充分利用供应链网络平台
供应链激励要充分利用供应链网络平台是基于以下几点理由：
①激励主体需要从供应链网络平台上获得有价值的关于激励客体的信息，这是激励主体实施激励的主要根据之一；
②激励的实施需要通过供应链网络平台进行发布，使供应链所有成员都能获知激励的结果和获得上面的促进作用；
③基于供应链网络平台的激励结果发布有助于激励的公平性，因为这种激励是公开和透明的，激励的实施者必须是、也只能是以公平性为最高准则。
4.要特别重视信用激励
信用在供应链运作中是一个极为重要的无形之手，各个成员如果具备良好的信用，供应链就能够进行稳定、有效地运行；相反，如果供应链部分成员的信用差，将导致供应链局部运行困难，甚至造成整个供应链的瘫痪。在供应链环境下，信用激励的要素可以包含以下几个方面：
①准时的交货和无差错性；
②满意的产品质量；
③按协议准时、足额付款；
④提供满意的售前、售中和售后服务。
总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，做好供应商激励，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。
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